1. Khi sự tin tưởng là chưa đủ

Một trong những quyết định khó khăn nhất của CEO doanh nghiệp nhỏ và vừa là chọn người làm quản lý.
Phần lớn lựa chọn đến từ… niềm tin:
“Bạn ấy làm lâu, gắn bó, giỏi chuyên môn, hiểu việc, chịu khó. Tôi tin bạn ấy sẽ làm tốt!”

Nhưng rồi sau vài tháng:
– Công việc không trôi chảy
– Đội nhóm mất động lực
– Nhân sự cũ xin nghỉ
– CEO lại quay về tự làm… hoặc rút người về làm nhân viên

Không ít chủ doanh nghiệp bỗng nhận ra: mình đang gánh thay cấp trung, chứ không phải có cấp trung để gánh vác công việc.

2. Vì sao nhân viên giỏi thường thất bại khi lên quản lý?

Chúng ta vẫn nghĩ: người làm tốt việc thì sẽ dạy được người khác làm tốt.
Nhưng giữa giỏi chuyên môn và làm quản lý, là một khoảng cách rất lớn:

Thứ nhất: Giỏi việc không đồng nghĩa với giỏi giao việc

Nhiều người được bổ nhiệm quản lý nhưng vẫn giữ lối tư duy cũ: tự mình ôm hết vì sợ người khác làm không bằng.
Họ không biết cách chia việc đúng người – đúng thời điểm – đúng kỳ vọng, dẫn đến quá tải hoặc nhân viên cấp dưới mất động lực.

Thứ hai: Không có năng lực tổ chức và giám sát công việc

Người làm việc giỏi thường quen làm một mình.
Khi lên quản lý, họ thiếu kỹ năng:

• Lập kế hoạch tuần/tháng cho phòng ban

• Tổ chức họp hiệu quả

• Theo dõi tiến độ – điều chỉnh nhân sự

• Báo cáo đúng trọng tâm, kết nối với mục tiêu công ty

Thiếu năng lực này, quản lý cấp trung trở thành “bức tường” ngăn CEO với thực tiễn phòng ban.

Thứ ba: Không có kỹ năng lãnh đạo con người

Năng lực quản lý không chỉ nằm ở công việc mà còn ở con người:

• Biết lắng nghe – kết nối

• Biết phản hồi – uốn nắn hành vi

• Biết tạo động lực – xây tinh thần đội nhóm

• Biết giữ người phù hợp – đào thải người không còn thích hợp

Nhưng rất nhiều nhân viên giỏi khi làm quản lý lại… lúng túng và rối rắm trong các mối quan hệ.

3. CEO cần làm gì để chọn đúng và rèn đúng cấp trung?

Bước 1: Xác định rõ vai trò của quản lý cấp trung

Một quản lý không chỉ “giao việc – kiểm tra” mà phải là người:

• Tổ chức công việc cho cả phòng ban

• Giám sát kết quả và chủ động xử lý vấn đề

• Phát triển đội ngũ chứ không chỉ làm thay đội ngũ

• Kết nối mục tiêu phòng ban với mục tiêu toàn công ty

Chỉ khi CEO có định nghĩa đúng, thì tiêu chuẩn tuyển chọn và đào tạo mới đúng.

Bước 2: Xây khung năng lực chuẩn cho từng vị trí cấp trung

Khung năng lực giúp định hình rõ:

• Năng lực cốt lõi: tổ chức, giám sát, giao tiếp, đào tạo đội ngũ, đánh giá hiệu suất…

• Năng lực chuyên môn đặc thù theo từng phòng ban: marketing, vận hành, tài chính…

• Phẩm chất phù hợp: chính trực, cầu tiến, chủ động, kiên định…

Từ đó mới đánh giá được ứng viên nội bộ nào đủ, ai cần đào tạo bổ sung, ai chưa nên bổ nhiệm.

Bước 3: Áp dụng quy trình bổ nhiệm – thử thách – phát triển

Thay vì “giao hẳn chức vụ”, CEO nên có:

• Chương trình thử thách trước bổ nhiệm (3–6 tháng)

• Kế hoạch đào tạo năng lực quản lý thực chiến

• Bộ KPI cấp quản lý gắn với năng lực & kết quả phòng ban

• Cơ chế phản hồi – đánh giá định kỳ từ cấp trên & cấp dưới

Đây không chỉ là rèn cấp trung mà còn là cách CEO rèn lại bộ máy quản trị cho chính mình.

4. Lời kết: CEO không thể “một mình” nâng doanh nghiệp lên được

Một doanh nghiệp muốn phát triển, CEO không thể mãi ở giữa: vừa nghĩ chiến lược, vừa xử lý sự vụ.
Nhưng để “buông” cho người khác làm, buộc CEO phải xây cấu trúc vững, định vai rõ ràng, và rèn cấp trung bài bản.

Việc bổ nhiệm không thể dựa vào cảm tính hay sự gắn bó.
Tin tưởng là tốt, nhưng niềm tin cần được đặt trên năng lực đã được chứng minh, khung năng lực rõ ràng, và quy trình phát triển cụ thể.